Tehnici și instrumente pentru managementul cunoștințelor

În acest articol al PsychologyOnline, dorim să identificăm toate eforturile depuse de companie și de persoanele fizice pentru îmbunătățirea performanțelor actuale sau viitoare prin transmiterea de cunoștințe, pregătire de atitudine și îmbunătățirea competențelor. De aceea vom enunța și vom descrie o serie de Tehnici și instrumente pentru managementul cunoștințelor.

Ați putea fi, de asemenea, interesat de: NLP (Neurolinguistic Programming) și stresul de lucru. Tehnici de intervenție în prevenirea riscului ocupațional

1. prolog
2. meditații:
3. Coaching
4. mentorat
5. duplicitate
6. Rotația personalului
7. Colaborarea și lucrul în echipă
8. Luați cunoștințe
9. Dezvoltarea liderilor
10. Anularea interviului
11. Spuneți la revedere

prolog

În anul 2001, am ajuns foarte aproape de tema foarte înfloritoare a Gestionarea cunoștințelor, Acestea au fost momente în care noua economie, adică societățile bazate pe cunoaștere, era în plină dragoste cu investitorii și cu gestionarea capitalului uman a devenit indispensabil pentru dezvoltarea tuturor acestor proiecte, unii au vorbit ar fi un alt moft și alții în cele din urmă a aparat a pus în practică, care merita pentru cei care generează bogăție.

În zilele noastre înțeleg că pozițiile nu sunt atât de opuse și că toate companiile, atât cele ale companiei nou sau babă economia a înțeles valoarea reală a oamenilor și acest lucru este văzut în proeminența și creșterea profesionalismului departamentelor de resurse umane în toate tipurile de organizații.

La elaborarea acestui articol voi discuta despre unele tehnici care izolat nu pot fi identificate, care sunt instrumente utile pentru a gestiona și să extindă cunoștințele, dar împreună, ca parte a unei strategii de afaceri aduce o mare valoare în gestionarea acestei resurse, care întotdeauna a fost acolo, deși am numit-o diferit sau i-am minimalizat importanța.

În primul rând, mă voi baza pe ideile lui James Jenks, care identifică în acest scop următoarele instrumente:

• EVALUAREA: Revizuirea periodică a nevoilor de formare, evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe.
• Dezvoltarea asignări, rotații de locuri de muncă sau mișcări de la un departament la altul.
• Dezvoltarea proiecte sau sarcini în funcție de experiența și abilitățile dumneavoastră speciale.
• Dezvoltați și profitați de manager de relații publice.
• Cursuri interne, provenit din programele de formare ale companiei.
• Cursuri externe: seminarii scurte “conservat” sau pre-armate în raport cu nevoile companiei.
• shadowing (follow-up): formare la locul de muncă sub supravegherea unui manager mai experimentat.
• Dezvoltarea de sine sa axat pe domenii similare și direct aplicabilă muncii.

meditații:

Sunt orientate spre perfecționarea relațiilor Ei au stabilit între angajați, astfel încât un singur angajat, de obicei, senior sau aceeași, dar cu mai multă experiență, joacă rolul de consilier, modelare comportamentală, facilitator de contacte și sprijin general.

Coaching

Această cifră de antrenor, antrenor, acesta începe să fie utilizat în unele companii astfel încât ajuta managerii de rang înalt. În zilele noastre este posibil să le vedem în cadrul întâlnirilor liderilor pentru a vorbi și a lucra asupra cunoștințelor dobândite și a temelor pe care trebuie să le dezvolte.

Obiectivul general este de a ajuta liderii care au nevoie să-și intensifice competențele sau să se îmbunătățească într-un anumit sector.

Putem defini aceasta ca: un proces de dezvoltare planificat care vizează descoperirea și valorificarea potențialului de învățare al unei persoane sau al unei echipe, pentru a îmbunătăți rezultatele afacerii și satisfacția personală.
Există diferite categorii de coaching-ul deejecutivos:

Feedback-coaching-ul: durata acestuia este cuprinsă între o lună și șase luni, executivul primește feedback printr-un program care îi ajută să fie instruit pentru a răspunde nevoilor specifice.

Dezvoltare completă: durata sa este cuprinsă între șase și douăsprezece luni, se stabilește între antrenor și executivul o relație mai intimă și mai strânsă. O mulțime de informații sunt colectate de la persoană, intervievând diferiți oameni, directori, colegi, colaboratori și, uneori, clienți, furnizori și chiar membri ai familiei..

Odată ce colectarea datelor este finalizată, formatorul se întâlnește cu executivul pentru a analiza rezultatele și pentru a dezvolta un plan de dezvoltare.
Antrenorul funcționează până când planul a fost executat și acest lucru a reușit să îmbunătățească obiectivul urmărit.

Lucrări de coaching: acest tip de coaching-ul propune să ofere cunoștințele și abilitățile directorilor într-o anumită zonă (marketing, finanțe, prezentări publice etc.)
Formatorii sunt experți într-o disciplină specifică și se vor aduna suficiente sesiuni pentru a se asigura că persoana a dobândit cunoștințele și abilitățile corespunzătoare din acest domeniu.

Trebuie remarcat faptul că coaching-ul pentru directori trebuie să rămână în restul strategiei pentru a dezvolta cunoștințele și că această investiție nu este monopolizată de o persoană.

mentorat

Un mentor este o figură cu o anumită experiență care ajută la învățare, prezintă drumuri, însoțește. Este un facilitator al unui proces de descoperire și afirmare.

Sunt întotdeauna doi oameni care aparțin aceleiași organizații.

El ne spune, Chip Bell, consultant expert în mentorat, Mentorul, ca și discipolul său, trebuie să aibă patru caracteristici cheie, astfel încât relația să fie profitabilă: umilința, curiozitatea, încrederea și capacitatea de a asculta.

Pașii următori pentru o bună implementare a unui program sunt:
În primul rând, asigurați-vă de vocație a părților intervenite; tutorele și persoana trebuie să fie convinse de avantajele sarcinii care trebuie dezvoltată.

În al doilea rând, această activitate implică pregătire și pregătire, a persoanei aflate sub tutelă și, de asemenea, a tutorelui, deoarece, dacă nu a existat niciodată înainte, ar trebui să primiți o instruire în acest sens.

Această practică apare în anii optzeci, când multe companii abordează reglementări profunde privind personalul, schimbări structurale, mobilitate geografică și funcțională.

În acest context, companiile doresc ca valori precum loialitatea, încrederea, identificarea cu obiectivele companiei să fie restabilite în angajat.

Acesta este motivul pentru care încearcă să împărtășească cu ei cunoștințele, experiențele, criteriile și deciziile prin intermediul programelor de servicii de îndrumare.

Aceste programe caută obiective prioritare ca:

• Formarea viitorilor manageri.
• Îmbunătățirea relațiilor dintre manageri și angajați.
• Deschiderea unui canal de feedback de la niveluri mai mici la cele mai înalte.
• Gestionarea cunoștințelor în cadrul organizației.

Relația se bazează pe acordul de a menține contacte regulate pe o anumită perioadă de timp. Relația nu ar trebui să fie supusă unei ierarhii directe între cei implicați. Atât mentorul cât și discipolul trebuie să poată separa termenul de program fără a trebui să-l continue în mod informal. Pentru aceasta, discipolul trebuie să aibă clar de la început ceea ce vrea să obțină de la mentorul său, să îl comunice și să se străduiască să-l atingă.
Una dintre posibilitățile pe care le oferă această politică este posibilitatea de a captura cunoștințe tacite, unde angajații mai în vârstă pot instrui pe cei cu mai puțină experiență. Se crede că cei mai buni lideri apar de la alți lideri care le-au format.

În ceea ce privește managementul cunoașterii, mentorul își propune să explice cunoștințele despre managementul oamenilor și managementul și administrarea afacerii.

Dar cel mentorat să se ocupe de acea cunoaștere “flux” de-a lungul întregii organizații, astfel încât procesul să se recupereze și nu descoperă că se repetă continuu.

Cariere auto-direcționate

Oamenii nu mai lucrează toată viața în aceeași organizație; din acest motiv; carierele lor le aparțin și trebuie să facă ceva pentru ai îndruma.

În schema din anii precedenți, când societățile erau singurele responsabile pentru dezvoltarea carierei angajaților lor, acestea erau, de asemenea, responsabile pentru menținerea capacității lor de angajare. În sistemul actual în care o persoană se schimbă de mai multe ori pe parcursul vieții profesionale, este responsabilă de schimbările pe care le-a asumat și, din acest punct de vedere, este responsabilă pentru cariera sa.

Deschideți cursa sau Postarea postului

În aceste cazuri, compania deschide toate pozițiile, iar persoanele care se ocupă de pozițiile pe care doresc să le ocupă. Este o modalitate de direcționare a abordării cursei înseși de o acțiune personală: explicând că doriți să participați la o căutare în sfera de acțiune a companiei în sine.

Companiile care aplică cu succes acest instrument fac acest lucru mai întâi într-un spațiu al libertății de exprimare, unde oamenii pot spune fără frică de represalii care doresc să-și schimbe poziția și să crească.
O altă cheie este informația: trebuie să fie difuzată în mod transparent ce sunt căutările interne și când se decide să se vadă pe piață.

Tinerilor Profesioniști

Este alegerea unui grup de oameni care, cu o pregătire ghidată din același program, vor fi manageri de viitor sau oameni cheie în cadrul organizației.

Pentru ca aceste programe să aibă succes, este necesar ca conducerea maximă și principalii manageri să clarifice planul de carieră al acestor tineri.

Acesta nu este doar fezabil să se aplice în organizațiile mari, dar oricine care crede că resursele umane ca capitalul intelectual al companiei și ia în considerare strategică pentru afacerea dvs., ar trebui să ia în considerare tinerii pentru viitorul organizației dumneavoastră.

Diferitele programe pentru tineri:

• Burse și stagii: pentru studenții din mijlocul carierei și până la 70%.
• Stagiarii: pentru studenții cu 85% dintre disciplinele aprobate și studiate în ultimul an.
• Programe pentru tinerii absolvenți care intră în organizație într-o relație de dependență.

Un aspect cheie al acestui proces îl reprezintă recrutare prin canale diferite:

• anunțuri: se caută originalitatea și se transmite imaginea și valorile companiei. Ele diferă de căutarea tradițională.
• Universitățile: Prezentările sunt făcute cu materiale video și materiale ale companiei.
• Cele menționate: Tinerii din carcasele anterioare au fost interesați.
• Când programul este cunoscut, puteți introduce curriculum-ului de pe site-ul companiei.

Caracteristicile și beneficiile acestor programe, în general, sunt cunoscute pentru ceea ce în procesele de selecție ar trebui să funcționeze cu grupuri mari, care pot trece la mii de candidați.

Etapele implicate programul începe la recepție și lectură curriculum vitae, apoi interviuri de grup în cazul în care caracteristicile programului, evaluările de grup de potențial și personalitate de evaluare vor fi prezentate și implicarea viitorilor lideri vor fi.

Prin urmare, după trecerea testelor inițiale atunci când căutați viitori lideri, acest număr este considerabil redus și intri într-o fază mai specifică a procesului, unde în acest caz individual:

• Un interviu individual profund cu resursele umane.
• Interviuri profunde cu eventualii șefi, care pot ajunge la cinci.
• Evaluări psihologice.
• Evaluări tehnice, în unele cazuri.
• Evaluări de limbă.
• Interviu final de recrutare.

Cele mai frecvente activități din cadrul acestor programe sunt:

• Cursuri de stil tradițional.
• Instruirea la locul de muncă.
• ateliere de lucru.
• tutorships.
• Lucrări speciale (proiecte).

duplicitate

Această tehnică descrisă de Nonaka, cu privire la gestionarea societății care creează cunoștințe, constă în stabilirea unei organizații care duplică procesele, proiectele, activitățile operative și responsabilitățile directivei.

Principiul fundamental al structurii organizaționale a companiilor japoneze este duplicitate.
Dublarea este importantă, deoarece stimulează comunicarea și un dialog mai frecvent. Aceasta generează a “teren comun cognitiv” printre angajați și, astfel, facilitează transmiterea cunoștințelor tacite.
Întrucât membrii organizației împărtășesc informații greșite, ei pot surprinde ceea ce alții încearcă să-și exprime. Aceasta permite extinderea noilor cunoștințe explicite la întreaga companie, astfel încât să poată fi internalizată de ceilalți angajați.

Logica duplicității trebuie înțeleasă ca un proces de suprapunere în care diferite diviziuni funcționale lucrează împreună printr-o diviziune comună a muncii.

¿De ce atribuiți două sau mai multe grupuri de angajați pentru același proiect de dezvoltare a produselor?.
Pentru că, atunci când există o responsabilitate comună, informațiile se înmulțesc și capacitatea companiei de a crea și pune în practică conceptele este accelerată..

Accesul liber la toate informațiile despre companie servește la generarea duplicității.

Cheia este aceea de a încuraja continuu angajații să reexamineze tot ceea ce consideră a fi dovedit și sigur.

Rotația personalului

Rotația este un alt mod de a genera cunoștințe și să crească valoarea angajaților pentru a dezvolta noi abilități și a cunoaște compania din mai multe perspective.

Aceste programe sunt unele dintre ele metode mai eficiente de transmitere a cunoștințelor, Întrucât, în multe companii, cunoștințele și experiența se găsesc doar la unii oameni, astfel încât angajații care se află în contact zilnic cu acești experți beneficiază foarte mult de aptitudinile și cunoștințele lor, dar, totuși, domeniul lor de influența este destul de limitată, astfel că transferul acestora către diferite părți ale companiei contribuie la facilitarea transmiterii acestei averi.

Colaborarea și lucrul în echipă

Echipele convertesc frecvent efortul individual în succese extraordinare. Studiile echipelor de înaltă performanță arată că grupurile deseori conduc talentele individuale spre realizările colective. Confruntându-se cu cerințe puternice, echipele rezolvă mai bine problemele decât indivizii izolați, pe lângă transmiterea cunoștințelor și un stil de lucru.

Luați cunoștințe

Ideea constă din investiți în furnizori externi Ei contribuie cu idei, noi cadre și instrumente pentru consolidarea organizării. Consultanții și subcontractorii, utilizați în mod eficient, își pot împărtăși cunoștințele, pot crea un plan mai bun și mai bun decât cei care, datorită faptului că sunt aproape de lucru, nu au reușit.

Sunt multe companii să învețe să folosească consilieri, să nu depindă de ei. Această abordare necesită adaptarea, nu adoptarea modelelor consilierilor, deoarece fiecare companie are propriul mod de a aplica aceste idei. Cunoștințele trebuie transferate organizației clientului astfel încât consultanții să devină inutili din cauza muncii lor.

Compania trebuie să dezvăluie metodele și instrumentele consilierilor astfel încât angajații dvs. să le poată reproduce și desfășura mai târziu. Împrumut înseamnă concentrarea mai puțin pe proiecte și mai mult asupra metodelor de restructurare cu ajutorul consultantului.

Utilizarea cu succes a unui consilier înseamnă “împrumuta cunostintele lor pentru a le face proprii”, spre deosebire de închirierea.

Dezvoltarea liderilor

Atunci când o organizație a stabilit care sunt trăsăturile unui bun lider în funcție de cultura organizațională și de mediul profesional, este esențial ca aceștia să conceapă, să implementeze și să se orienteze către propriile scopuri sistemul de management al dezvoltării.

Trebuie să ne amintim că într-o organizație care se preface că este un transmițător de cunoștințe, Cea mai importantă responsabilitate a unui lider bun este dezvoltarea personală a altor lideri.

Trebuie să investim în personalul existent pentru a-l consolida și îmbunătăți. O parte a învățării se face în programe și centre de formare; Sunt mult mai multe practici în timpul muncii. În ambele cazuri, managerii își cultivă capitalul intelectual investind în învățare în care cercetarea este combinată cu acțiunea, ideile noi înlocuiesc cele vechi și schimbările comportamentale.

O strategie constructivă a lucrărilor de capital intelectual atunci când managerii de top se asigură că dezvoltarea este mai mult decât o activitate academică, când formarea este legată de rezultatele companiei, nu de teoria simplă, atunci când procesul de învățare este activ și când se învață sistematic de experiențele de lucru.

Anularea interviului

În companiile în care se produce decuplarea fără evenimente traumatice sau prin plecarea voluntară a angajatului, avem în acest caz o șansă puternică de a primi feedback direct de la cineva care, fără a fi limitat de calitatea de membru al structurii organizaționale, poate să dea prima dată informații relevante.

Unii autori recomandă permiteți trecerea unei perioade de timp între ieșirea și acest tip de interviuri, Pentru a obține o mai mare obiectivitate, alții recomandă în schimb să o facă în cel mai scurt timp.

Spuneți la revedere

Urmând ideea lui Dave Ulrich, credem asta managerii trebuie să concedieze persoanele care nu îndeplinesc cerințele minime. Uneori, persoanele calificate anterior, dar care nu au dezvoltat noi competențe, nu mai sunt metode noi de lucru. Alteori nu pot schimba, învăța și adapta.

O companie trebuie să aibă curajul de a trage sistematic la cel mai mic procentaj de performanță.
Personalul trebuie să știe ce se așteaptă de la ei; atât cei care părăsesc compania, cât și cei care rămân în ea trebuie să știe de ce.

Observ din experiența mea că cunoașterea nu este o marfă care poate fi manipulat în mod direct, așa că am încercat să evidențieze tehnici care aduc beneficii ambelor părți, nu este faptul că în calitate de manageri de zonă pe care le gestiona pentru a priva oamenii de bunul lor cel mai de preț care este know-how-ul, așa că încercăm să creăm un mediu în care de la întâlnire și a face schimb de cei implicați să se extindă și să dezvolte aceste abilități pentru a îndeplini obiectivele stabilite de companie, dar fără a uita că mass-media aparțin în continuare să-l.