Modelul de conducere participativă Vroom și Yetton

Așa că organizație Atunci când își atinge obiectivele, este esențial ca informațiile să ajungă la centrele adecvate la momentul potrivit în care trebuie luate deciziile necesare. Deciziile fundamentale ale conducerii sunt ceea ce trebuie să decidă, cine trebuie să decidă, cum să decidă și în funcție de ce. Esența procesului de luare a deciziilor implică formularea unor cursuri alternative de acțiune și alegerea dintre alternative după o evaluare a eficienței acestora în atingerea obiectivelor

modelul de conducere participativ al lui Vroom și Yetton (1973) se referă la comportamentul conducerii și la participarea la luarea deciziilor. Bazându-se pe recunoașterea faptului că structurile sarcinilor prezintă cerințe diferite în activitățile de rutină și în activități non-rutine, comportamentul liderului trebuie să se adapteze la tipul de structură al sarcinii. Model care este normativ și oferă un set secvențial de reguli care intenționează să determine forma și valoarea participării la luarea deciziilor, în funcție de diferitele tipuri de situații. Reprezintă un arbore de decizie care încorporează 8 contingențe și 5 stiluri alternative de conducere.

A. Ipoteze.

1. Comportamentul conducătorului trebuie specificat fără ambiguitate.
2. Nici o metodă de conducere nu este aplicabilă în toate situațiile.
3. Cea mai potrivită unitate pentru analiza situației este problema care trebuie rezolvată și contextul în care aceasta se află.
4. Metoda de conducere utilizată într-o situație nu ar trebui să constrângă metoda sau stilul folosit în altele. A.
5. Există o anumită nº a proceselor sociale discrete prin care se pot rezolva problemele organizaționale și aceste procese variază în funcție de potențialul de participare a subordonaților la rezolvarea problemelor. Alegerea poate fi făcută de lider.
6. Metodele de conducere variază în funcție de nº din subordonații care sunt afectați de situație.

Cele 5 stiluri de conducere sunt stabilite în funcție de gradul de participare a subordonaților și sunt aplicate în funcție de situație. În unele situații, liderul trebuie să rezolve problema sau să ia decizia pentru sine, utilizând informațiile disponibile în acest moment.

În alte situații, trebuie să obțineți informațiile necesare de la subordonații dvs. înainte de a vă decide soluția problemei. Se poate întâmpla, de asemenea, ca liderul să analizeze problema în mod individual cu subordonații săi și să îi solicite ideile, dar nu le aduce laolaltă pentru a studia problema. Apoi el ia decizia, care poate sau nu să reflecte sugestiile subordonaților. În alte cazuri, liderul consultă problema cu subordonații săi ca grup, obținând idei și sugestii. Ulterior, ea ia o decizie care poate sau nu să reflecte sugestiile acelor subordonați.

Cel mai înalt grad de participare este atunci când liderul vedea problema cu subordonații dumneavoastră ca un grup și împreună genera și evalua alternativele, și să încerce să ajungă la un acord (consens) cu privire la situația. În plus față de aceste tipuri de conducere diferențiată în funcție de gradul de participare al subordonaților, modelul presupune diferite alternative care permit caracterizarea situației-problemă care trebuie rezolvată. În funcție de situația specifică a fiecărei situații, liderul poate selecta comportamentul de conducere și gradul de participare al unui arbore de decizie. Variabile la stabilirea alternativelor:

• Nivelul de informare al liderului pentru a lua o decizie de înaltă calitate pentru el însuși,
• gradul de experiență al liderului în luarea unei decizii de înaltă calitate pentru el însuși,
• gradul de informare care trebuie subordonat colectiv trebuie să genereze o decizie de înaltă calitate,
• structura problemei,
• gradul de acceptare a deciziei din partea subordonaților, probabilitatea prealabilă ca decizia autocrată a liderului să primească acceptarea de la subordonați,
• gradul de motivare a subordonaților pentru a atinge obiectivele organizatorice explicite ale problemei,
• probabilitatea ca subordonații să se afle în conflict cu privire la diferențele dintre soluțiile preferate.

Liderii folosesc metode participative atunci când: calitatea deciziei este importantă, este important ca subordonații să accepte decizia și este puțin probabil să se întâmple în cazul în care nu sunt permise o miză în decizie, s-ar putea presupune că subordonații să acorde mai multă atenție la obiectivele grupului, la preferințele lor. Cercetarea privind conducerea ar trebui să se concentreze asupra situației, mai degrabă decât asupra persoanei.

Pentru Vroom și Yetton liderii nu sunt rigizi, ci își adaptează stilul la situații diferite. Teoriile de urgență sugerează că o conducere eficientă este o funcție de locul de lider în organizație, tipul de activitate care urmează să fie efectuate, atributele personalității liderului și subordonați, o anumită nº a factorilor legați de acceptarea și dependența subordonaților de lider. Teoriile de contingență continuă să fie principala paradigmă care domină peisajul studiilor de conducere. Au apărut poziții teoretice alternative, alături de pozițiile critice. Mai multe cercetări indică nevoia de a studia cauzele comportamentului liderului și nu numai efectele acestuia.

Luarea deciziilor

Ele sunt legate de rezolvarea problemelor. Modele conceptuale în luarea deciziilor Au fost dezvoltate din două perspective diferite: Modele normative, ca deciziile trebuie luate și ce condiții trebuie îndeplinite în ele. Ele au fost dezvoltate de economiști, analisti, matematicieni. Au plecat de la un om complet rațional care coincide cu descrierea "omului economic" al teoriei clasice. Modele descriptive, Ei încearcă să simuleze comportamentul factorilor de decizie în tipurile de probleme la care se aplică modelul. Dezvoltat de psihologi.

Ele încep de la "omul administrativ" care ia în considerare mai mult fenomenele empirice în luarea deciziilor. "Omul economic" Model normativ care optimizează alegerea deciziei. Factorul de decizie face selecții optime într-un mediu foarte specific și clar definit. Omul economic este presupus: El este pe deplin informat, este infinit de sensibil la schimbările în situație, El face alegeri complet raționale. Comportamentul lor ar fi descris de: Cunoașteți toate alternativele relevante pentru situație. Teoria nu explică cum se obțin alternativele. Cunoașteți consecințele care merg împreună cu fiecare alternativă, aceste cunoștințe pot fi de trei tipuri: În situații de certitudine, cunoașterea completă și exactă a consecințelor fiecărei alternative.

În situațiile de risc, cunoaște consecințele fiecărei alternative care se exclud reciproc și probabilitatea apariției fiecăruia dintre ele. În situațiile de incertitudine, el cunoaște consecințele, dar nu și probabilitățile sale. Ei au o funcție de utilitate, adică o preferință de gestionare sau o ierarhie între toate consecințele posibile, ordonate de la cel mai puțin la cel mai puțin preferat. Selectați alternativa care conduce la grupul preferat de consecințe, luând în considerare caracteristicile situației: În cazul în care există certitudine, alternativa care trebuie selectată este evidentă din premisa.

În caz de risc, o selecție rațională indică alternativa pentru care compensația așteptată este mai mare, în funcție de probabilitatea prezentării fiecărui grup de consecințe. Incertitudinea în cazul în care alegerea complet rațională este problematică, dar regulile pot fi folosite ca „riscul minim.“, În cazul în care vă selectați oferind un „cel mai rău set de consecințe“ mai bine decât ceilalți. Acest model este stabilit pe trei ipoteze care nu sunt îndeplinite: toate alternativele relevante sunt date factorului de decizie. Toate consecințele asupra fiecărei alternative sunt cunoscute. Omul rațional are o ordonare completă a comparațiilor în funcție de utilitate pentru toate grupurile posibile de consecințe.

"Omul administrativ"

Model descriptiv de luare a deciziilor. Simon, este unul dintre criticii modelului economic al omului, consideră că oamenii nu sunt atât de raționali. Omul administrativ ia decizii bazate pe raționalitate, fapte și valori limitate, intervine, căutând rezultate satisfăcătoare în loc de soluții optime, în multe cazuri acestea fiind adoptate în colaborare cu alții. Fapte și valori în luarea deciziilor, deciziile implică, împreună cu întrebările de fapt, altele de valoare. Răspunsul la primul trebuie să poată fi determinat empiric, iar răspunsul acestuia din urmă depinde de sistemul de valori al individului. Unele decizii se concentrează în principal pe chestiuni de fapt și pe altele pe chestiuni de valoare. Atunci când deciziile încearcă să determine obiectivele finale, noi vom numi "judecăți de valoare", atunci când implică atingerea unor astfel de scopuri, o vom numi "procese de fapt". Comportamentul este finalist, ghidat de scopuri la obiectivele generale și este rațional atunci când aleg alternative pentru a-și alege scopurile. Rationalitatea este interesată de construirea unor lanțuri de nivel mediu și este limitată în luarea deciziilor prin elemente de valoare.

Raționalitate limitată, raționalitatea este limitată de caracteristicile psihologice ale subiectului. Capacitatea prelucrării informațiilor este finită și aceasta condiționează luarea deciziilor. În decizii, subiectul, mai degrabă decât să știe toate alternativele, trebuie să le descopere printr-o căutare. Această căutare este stimulată atunci când obiectivele nu sunt atinse și continuă până când se găsește o alternativă suficient de bună pentru a îndeplini obiectivele. Subiectul trebuie să poată anticipa sau anticipa consecințele acestei alternative și să le compare cu cele ale celorlalte. Există limitări care împiedică cunoașterea exhaustivă a tuturor consecințelor. Cheia centrală a acestei probleme este atenția durata a subiectului și din moment ce acest lucru este limitat, teoriile de raționalitate mărginit în funcție de locația de îngrijire, în conformitate cu care subiectul nu are ca scop soluții optime, dar continuați să căutați până când găsiți unul satisfăcător.

Deciziile satisfăcătoare deciziile optime, există și limitări datorate lipsei de capacitate de a procesa și de a calcula toate datele relevante, pentru a obține toate datele optime. Omul administrativ continuă în procesul său de căutare numai până când găsește o alternativă care satisface minimul în raport cu valorile pe care încearcă să le atingă; odată găsită, este foarte probabil să opriți căutarea. Optimizarea utilității este constantă în timp. Dacă căutarea unei alternative acceptabile a fost nereușită timp îndelungat, decidentul reduce minimul stabilit prin acceptarea alternativelor respinse anterior.

Conceptul de decizie satisfăcătoare este legat de nivelul de aspirație. Necesitatea unei teorii administrative constă în faptul că există în practică limite ale raționalității umane și că aceste limite nu sunt statice, ci depind de mediul organizațional în care au loc deciziile. O aproximare asemănătoare celei a lui Simon este teoria incrementalismului formulată de Braybrooke și Lindblom: deciziile tind să fie incrementale, mai degrabă decât bazate pe un set de obiective clar definite de la început.

Factorul decizional adoptă decizii parțiale secvențiale care încearcă să răspundă presiunilor externe. Ei insistă asupra ajustării treptate a nivelurilor acceptabile pe baza rezultatelor deciziilor anterioare. Aceasta introduce faptul că multe decizii nu sunt produse ale activității mentale și comportamentale a unui singur subiect, ci a mai multor.

Decizii colective, o decizie este adesea dependentă de două sau mai multe persoane, un caz dificil de explicat din teoria economică a omului. Membrii diferiți pot avea minimumuri diferite pentru a accepta o alternativă ca fiind satisfăcătoare. O decizie unanimă va analiza alternative până la găsirea unei soluții care să permită satisfacerea nivelurilor minime ale tuturor membrilor. O decizie majoritară va lua în considerare alternative până la găsirea unei soluții care să corespundă așteptărilor minime ale majorității membrilor.