Birocrația profesională - Exemple și semnificații

Dacă organizația trebuie să se ocupe de situații complexe cu sarcini complexe, este eficientă o structură centralizată. Există o structură birocratică dacă formalizarea este posibilă, bazată pe predictibilitatea sarcinilor. Structura adecvată trebuie să combine standardizarea cu descentralizarea, care sunt caracteristicile birocrației profesionalizate. Birocrația profesională este o dovadă că organizațiile pot fi birocratic fără a fi centralizat. Munca sa operativă este stabilă, ceea ce duce la un comportament "predeterminat sau previzibil, de fapt, standardizat".

Birocrație profesională

Se bazează coordonarea dintre membrii săi în standardizarea competențelor dobândite prin formare și socializare. Profesioniștii lucrează cu o anumită independență față de colegii lor și sunt legați de clienții lor. Exemple de astfel de structuri sunt spitalele sau universitățile. birocrația profesională este o organizație care își bazează activitatea pe standardizarea comportamentelor și procedurilor, care se realizează prin proiectarea sarcinilor de către specialiști și supraveghere.

Standardizarea comportamentelor și a procedurilor se realizează datorită profesionalizării membrilor săi, ceea ce înseamnă că o bună parte din standardizare este stabilită de asociații și grupuri profesionale și nu de organizație. În birocrația mecanică predomină autoritatea ierarhică, în cea profesionalizată autoritatea expertului are o importanță mai mare. Este un set de profesioniști care au cunoștințe, abilități și tehnici de specialitate care pot fi aplicate în anumite situații pentru a rezolva solicitările clienților. Unul din procese cheie de operare este procesul de diagnosticare, clasificare sau clasificare a situației care permite determinarea setului de abilități și tehnici specifice care trebuie utilizate pentru a rezolva problema clientului. Perrow (1970) subliniază faptul că oamenii sunt clasificați și plasați în clase, deoarece ar necesita resurse enorme în tratarea fiecărui caz ca unic și susceptibil la o analiză aprofundată. Categoriile ne permit să ne dezvoltăm fără a trebui să luăm decizii continue în fiecare moment. Tipul de organizație care rezolvă incertitudinea mediului lor catalogând clienții pe baza serviciilor pe care le cer, și anume, o clasificare bazată pe cererea de pe piață coincide cu o clasificare a funcțiilor profesioniștilor care deservesc ( clasificarea funcțională).

Personalul-cheie sunt profesioniștii, deoarece îndeplinesc sarcinile centrale. Personalul are o mulțime de entități. Alte partide, cum ar fi analiștii tehnologice, managerii de mijloc sau managerii au un rol mai puțin relevant. Aceste organizații au structuri foarte descentralizate în aspectele lor orizontale și verticale. O parte a puterii (bazată pe calitatea expertului) și abilitatea de a lua decizii rămâne la nivelul lucrătorilor (profesioniștilor), care trebuie să rezolve problemele specifice ale clienților lor. Profesioniștii iau ca punct de referință, atunci când iau decizii, normele și indicațiile asociațiilor profesionale într-o măsură mai mare decât cele stabilite de organizația în sine.

Loialitatea profesionistului este împărțită și se confruntă cu conflicte atunci când trebuie să asiste la cerințele organizației și ale grupului său profesional. Acesta este, de obicei, identificat într-o mai mare măsură cu grupul lor profesional decât cu organizația în care lucrează. Birocrațiile profesionale tind să adopte structuri democratice în care controlul rămâne la nivelul cel mai de bază al organizației. Lucrătorii de control al deciziilor legate de propria lor muncă și să încerce să aibă, de asemenea, controlul colectiv al deciziilor administrative care îi afectează, cum ar fi cele referitoare la angajarea, promovarea sau alocarea resurselor, sunt, de asemenea, numite "organizații colegiale".

Deși puterea profesioniștilor este remarcabilă, nu întotdeauna managerul sau managerii au puțină putere. Profesionistul, managerul sau managerul, deși nu poate controla direct membrii organizației, îndeplinește funcții și roluri care îi dau o putere indirectă considerabilă în cadrul acesteia. Ea trebuie să rezolve mai multe conflicte dintre diferiții membri care de obicei derivă din procesele de clasificare, nu întotdeauna adecvate și eficiente pentru a determina toate cazurile.

Acești manageri sunt direct responsabili pentru relațiile cu lumea exterioară și pentru reprezentarea organizației și joacă un rol esențial în obținerea resurselor. Dedicarea directă la problemele administrative le conferă o putere factuală față de alți colegi care sunt implicați în principal în sarcini de natură profesională. În această putere vor rămâne atâta timp cât servesc obiectivele și interesele majorității membrilor sau celor care au mai multă putere.

Structura birocratică mecanică

Descris de Weber, Se găsește în organizații care se caracterizează prin procese de lucru repetitive, simple și extrem de standardizate. Ele au o mare proliferare de reguli și reglementări și o formalizare a comunicării prin canale stabilite. Acestea prezintă unități de lucru largi la nivel inferior, o structură centralizată de putere și de luare a deciziilor și o componentă administrativă considerabilă, cu o distincție clară între linie și personal. Diferitele tipuri de membri din cadrul acestor organizații prezintă caracteristici specifice.

muncitorii își îndeplinesc sarcina într-un flux de lucru extrem de raționalizat, cu o diviziune clară a sarcinilor care sunt coordonate datorită unei formalizări puternice și unei supravegheri directe. Tipurile de coordonare și natura sarcinii care permit formarea unor unități de lucru mari.

componentă administrativă Este larg dezvoltat. Se compune dintr-un număr mare de oameni care încearcă să rezolve problemele care pot apărea pentru „mașină de producție“ nu se oprește: autoritățile de supraveghere îndeplinesc 3 funcții: a rezolva problemele care apar între muncitori, care lucrează în colaborare cu analiștii tehnologie și planificare, să faciliteze transmiterea informațiilor în sus și în jos (furnizarea de informații șefilor și de a face cunoscute regulile, modificările etc. către subordonați); Analiștii și planificatorii tehnologici sunt esențiali deoarece organizația depinde în mod fundamental de standardizarea procesului de lucru, prin analiza și planificarea sarcinilor ca sistem de coordonare de bază. Planificarea care introduce o minunată nº a normelor și a normelor și o bună doză de control, care are un rol fundamental, deoarece permite reducerea incertitudinii astfel încât mașina birocratică să funcționeze fără întreruperi și să rezolve conflictele care pot provoca cu ușurință.

Woodward (1965) subliniază că rețeaua celor mai bune relații de producție nu este neapărat cea mai bună pentru oameni. În cazul în care scopurile tehnice sunt bine luate în considerare, rezultatul va fi un succes comercial, în cazul în care cele sociale au succes, rezultatele vor fi un personal mulțumit și cooperant. Obiectivele tehnice pot fi mai bine servite prin conflicte și presiuni și nu se poate spune că cele mai eficiente firme erau acelea care aveau relații mai bune și o identificare mai strânsă între personal și companie..

manageri Acestea se ocupă cu realizarea unei bune funcționări eficiente a organizației în ansamblu, în căutarea și studierea de noi proceduri și îmbunătățiri de producție, de asemenea, de soluționarea conflictelor și supravegherea directă ca bază pentru coordonarea diferitelor departamente la niveluri Prin urmare, formalizarea este insuficientă pentru coordonarea la aceste niveluri. Ei ocupă singurele poziții care necesită o cunoaștere largă și generalizată în fața specializării celorlalți membri. Ei concentrează cea mai mare parte a puterii formale și sunt responsabili pentru stabilirea de strategii și planuri generale. Ipotezele acestei planificări sunt: ​​caracterul său complet rațional, diferențierea clară între formularea strategiilor și implementarea lor. Managerii își formulează planurile și subordonații le implementează, într-o scară de scopuri până la realizarea lor de către lucrători.

Birocrația mecanică are o configurație inflexibilă. Este conceput pentru un singur scop și poate fi eficient în el, dar este incapabil să facă schimbări mari pentru a se adapta situațiilor complexe și disparate. Partile diferite au ca misiune reducerea si controlul schimbarilor de mediu pentru a se asigura ca masina functioneaza corect, prin reducerea incertitudinii si rezolvarea eventualelor probleme care pot aparea de la aceasta..

Caracteristicile acestui tip de structură

Ele sunt posibile numai într-un mediu stabil și simplu. Lucrul în medii complexe nu poate fi raționalizat în sarcini simple, iar mediile dinamice nu pot fi anticipate sau standardizate cu ușurință. Acesta este de obicei găsit în organizații mature. Acestea trebuie să fie suficient de mari încât repetarea și standardizarea să fie posibile și suficient de "vechi", astfel încât să poată elabora normele și procedurile care trebuie utilizate. Ele prezintă, de obicei, un sistem tehnic de reglementare, deoarece acest lucru permite proiectarea lucrării astfel încât să se poată desfășura într-un proces de natură repetitivă și standardizată.

Producția în serie este cel mai caracteristic sistem tehnologic. Control extern, control care favorizează centralizarea și formalizarea și aceștia sunt parametrii principali de proiectare ai unei structuri birocratice de natură mecanică. Serviciile administrative guvernamentale care au un grad mai mare de control extern sunt structurate în funcție de aceste caracteristici. Organizațiile cu structuri birocratice de natură mecanică sunt organizații care îndeplinesc sarcini stabile, nu pentru a rezolva noi probleme. Este eficient într-o serie de lucrări specifice și clar delimitate, nu în introducerea de inovații sau în adaptarea la medii noi, dinamice și imprevizibile.

.