Redefinirea conducerii în cadrul companiei

Fără îndoială, leadership-ul este unul dintre principiile de management al afacerii care le-am adaugat mai multe adjective (transformatoare, tranzacțional, situațională, relațională, emoțional, etic, responsabil, servicii, participativ, inspirat, formator, carismatic, vizionar ...), și dintre care facem citiri mai diverse. Poate că ar fi necesar să se pună la îndoială semnificația ei în noua economie, luând în considerare profilul noilor adepți: lucrătorii din domeniul cunoașterii. De fapt, apar noi modele de leadership, deși, probabil, încă ne gândim, într-o mare măsură, la lucrătorii din epoca industrială.

Cititorul va avea ocazia aici să nu fie de acord cât de mult dorește, însă acest scriitor ar dori să apere, de la început, o interpretare a conducerii care, fără a exclude pe alții pe care le vom identifica, ar cere sancțiunea liderilor: “Starea conducătorului acordată de adepți, care presupune o relație satisfăcătoare și angajamente comune și care mobilizează eforturile și impulsurile voințe și emoții”. liderul ar fi astfel un lider al voinței și al eforturilor, catalizator al emoțiilor, într-un colectiv care o recunoaște ca atare.

1. Actualizarea conceptului de lider
2. Experiența mea în abordarea DpH
3. Ce vă propun

Actualizarea conceptului de lider

Pentru a aduce această relație la cadrul de afaceri, trebuie să ne gândim că conducătorii-lideri ar trebui să câștige adeziunea cognitivă și emoțională a colaboratorilor lor, după obiective sau obiective comune. Fără această aderare, am putea vorbi în companii de manageri, șefi, manageri ... dar poate că nu atât de mulți lideri. Iar când vorbeam despre obținerea aderării, nu aș vrea să spun - și nici cititorul nu va înțelege - că lucrătorii de astăzi vor fi puși în slujba orbilor unor oameni specifici, dar, mai presus de toate, de obiective comune. Cu toate acestea, poate nu este sigur că relația dintre manageri și lucrători în economia cunoașterii este bine reflectată în modelul liderilor-urmași.

Cred că, de fapt, și, deși există și alte modalități de a vedea că noi lucrători de cunoștințe (universitate, sau de formare profesională sau prin alte mijloace) -dícese conținute economie cheie nouă se manifestă ca profesioniști în bună măsură (autoliderados apare un nou cadru relațional între angajatori și lucrători), și nu par să urmeze în companiile ambii lideri (cu excepția conivență sau complicitate), ca obiective sau obiective care atrag interesul, atenția și energia psihică. Dar, după aceste prime reflecții, vreau să-mi amintesc asta conducerea a fost de asemenea identificată cu:

• Poziția în fruntea companiei, a unui departament etc..
• Sarcina primului executiv, de obicei într-un proces de schimbare.
• Sistem, metodă sau stil de îndrumare a oamenilor.
• Rolul managerilor, complementar managementului.
• Familie de abilități interpersonale ale celor mai buni manageri.
• Capacitatea specifică de a ghida și de a energiza alții după obiective comune.
• Entuziasm, atitudine contagioasă și integrativă după o realizare colectivă.

De fapt, în aceste vremuri, în loc să vorbească despre lideri, scriitorul ar prefera să vorbească pur și simplu despre noii manageri și lucrători noi. Dar mă bazez pe faptul că noua economie este încă pe drum sau proces și cu asta vom continua să vorbim despre lideri, deși și noi vom face acest lucru din profilul în curs de dezvoltare - pe care Peter Drucker la făcut în detaliu - despre noi muncitori ai cunoașterii:

• Gradul vizibil de dezvoltare personală și profesională.
• Abilități digitale și informaționale.
• Autonomie în performanță și învățare pe tot parcursul vieții.
• Capacitatea creativă și atitudinea inovatoare.
• Profesional la distanță și atașament la calitate.
• Pe scurt, un avantaj valoros pentru companie.

Drucker a subliniat, de asemenea, că acești lucrători, a căror relație cu societatea evoluează, sunt arătați mai loiali profesiei lor decât organizației lor... dar nu-mi amintesc să citesc nimic despre loialitatea față de marii conducători, a căror lăcomie frecventă a denunțat profesorul aclamat într-una din ultimele sale cărți.

Desigur, vorbind de corupție, sau lăcomia, narcisism, cult ego-ul, și așa nu putem generaliza, și, de asemenea, ar trebui să se facă distincție între conducerea superioară puternic pe de o parte, și manageri sau manageri de mijloc, hârtie restructurat și putere redusă, altele. Dar, lăsând deoparte acele abuzuri dezvăluite ale unor lideri de afaceri copii (ar fi nedrept să menționăm doar Welch), și concentrându-se pe manageri de mijloc, trebuie să subliniem trecerea de la o autoritate tradițională ierarhică în companiile la o mai bazată pe cunoaștere, , și a unei direcții de funcții de comandă și supraveghere la un altul de sprijin și de serviciu.

Până acum punctul meu de vedere modest pe trebuie să actualizeze conceptul de leadership, în intenția de a stârni reflecții și chiar disensiuni, pentru că totul este cu siguranță mai complex; dar îmi voi spune acum experiența mea de a căuta informații electronice despre o încercare recentă de a redefini conducerea în companie: gestionarea prin obiceiuri. Am vrut să o reflectez prin sânge: cred că putem extrage lecții de natură diversă.

Experiența mea în abordarea DpH

Recent decedat Peter Drucker în noiembrie 2005, și care doresc să vadă ce se spune acum despre MBO (50 de ani după ce tatăl a recunoscut managementului modern se va contura acest sistem de management profesional), am început să caut pe Internet, care, de asemenea De obicei, fac descoperiri serendipitoase. În curând am găsit reparații sistemului și am găsit așa-numitul “direcția de obiceiuri” (DPH), care părea a fi Evoluția necesară a managementului prin obiective (DpO) și adresa după valori (DpV). De asemenea, am văzut că un cunoscut furnizor spaniol de e-learning, José Ignacio Díez (CEO al fostului Fycsa, acum integrat în “élogos”), a oferit DpH ca un nou model de leadership și, de asemenea, le-a oferit ca produs pilot pentru 2006.

M-am interesat pentru că nu am asociat niciodată DpO cu conducerea, deci PwD trebuia să fie ceva semnificativ diferit: mai puțin legat de management și mai mult de conducere. ¿DpH va ajunge să canalizeze corect direcția oamenilor în companii și poate să precizeze comunității valori precum integritatea sau subordonarea?

Și când a venit valorile de direcție, am fost surprins de faptul că a vrut ca ea să se refere la managementul prin obiective, și că unii oameni o văd ca un substitut pentru aceasta: Eu vorbesc de anii '90 pentru mine MBV nu a fost o idee proastă, și Și eu m-am gândit necesare cultivării anumitor valori în companii (Dincolo de proclame în afișe), dar nu părea realist să-l compare cu doctrina MBO (care, dacă este cazul, și în opinia mea, a fost falsificată în cerere). Nu a fost, în opinia noastră, să continue să lucreze profesional pentru obiective importante de bine alese și formulate și a trebuit să fie făcut fiind competentă (ai, de asemenea, a vorbit despre abilități de management) și care acționează, desigur, în contextul cultural al organizație (credințe, valori, stiluri ...).

În căutarea informațiilor despre direcția prin obiceiuri (DpH), am ajuns la un studiu Deloitte & Touche pregătit de Miguel Ángel Alcalá, director general al Asociației Internaționale a Studiilor de Management:

“Provocările DpH sunt două: să definească obiceiurile care se potrivesc oamenilor și să arate căile pentru a le atinge. În acest sens strict, lucrarea este persoana de a cuceri adevărul însuși în acțiunile sale, și, în paralel, pe deplin să se bine, cu comportamentul său trăi adevărul despre binele făcut în fiecare act, și realizarea bunului subordonat adevărului despre propria sa ființă”. Pentru moment, m-am gândit că Drucker a fost mult mai clar atunci când a scris și, deși la a doua lectură am crezut că am înțeles altceva, am continuat să o caut..

Din Javier Fernández Aguado, unul dintre experții noștri renumiți și tatăl acestei noi doctrine, am citit: “Obiectivele companiei pot fi atinse prin amenințare sau prin obiceiuri. Este periculos să se ceară într-un mod excesiv: pe termen scurt este de obicei foarte util, deoarece angajații lucrează mai mult pentru un timp, dar când șeful a plecat, muncitorii se deconectează. Este necesar să știm cum să conjugăm adresa prin amenințare cu adresa de obiceiuri, constând în convocarea celor mai bune urări și interese ale fiecărei persoane în munca pe care o fac."Am rămas cu ideea că noul lider ar trebui să convoace cele mai bune urări și interese ale fiecărui urmaș, dar mărturisesc că nu mi-a plăcut faptul că lucrătorii s-au deconectat atunci când seful a plecat: ¿Avem chiar acea imagine?

De asemenea, de la Miguel Ángel Alcalá, am putut citi: “Cu direcția de obiceiuri (DpH), se stabilește o considerație sistemică (globală) a lucrării și a persoanei care o execută. DPH, cu roadele muncii, pe care mulți autori europeni obiective pe termen central (fructe externe ale forței de muncă) de muncă este îmbunătățirea în comun activitatea subiectivă: ceea ce este în om care a făcut datoria, ceea ce se întâmplă în același fel. O lucrare obiectivă identică poate implica lucrări subiective chiar divergente”. Am crezut că am înțeles cuvintele, deși propozițiile am fost puțin confuz.

De Isidro Fainé, directorul general al La Caixa: “Dintr-o direcție rece prin instrucțiuni sa dus la o Direcție aseptică de Obiective. Acum, Managementul Valorilor (introdus în țara noastră de către profesorii Dolan și García), provenind din gândul indian; și Managementul prin obiceiuri (fructe de profesorul Fernández Aguado crezut), bazate pe cultura greacă, manifestate ca instrumente de calitate pentru a continua să lucreze în beneficiul fiecărui membru al organizațiilor în care lucrăm. Acest lucru nu este de a înlocui managementul prin obiective, și să le ridice ca provocări și să completeze guvernul arătând calea cea dreaptă, astfel încât fiecare lucrător își asume aceste noi puteri, permițându-le să termine propunerea Pindar: Devine ce trebuie să fii”. Se pare că, în realitate, nu este vorba despre înlocuirea DpO ...

Mă gândeam deja la cumpărarea cărții lui Fernández Aguado, când am fost de acord cu o prezentare a companiei de furnizori de e-learning pe care am făcut-o mai devreme, Fycsa “élogos”), pregătit de Sandra Díaz pentru o conferință organizată la Madrid (2005). Nu eram pe deplin conștient de ceea ce înseamnă management prin obiceiuri, dar curiozitatea mea fusese hrănită și am accesat în cele din urmă informații recente referitoare la exercitarea conducerii. Am putut citi imediat: “Obiceiurile, tendințele de a repeta un act, pot deveni virtuți sau vicii. Viciile sunt obiceiuri care nu au un scop pozitiv pentru om, dimpotrivă, virtuțile au scopul de a perfecționa omul și, prin urmare, implică acte pozitive (Aristotle, 2001). Analizând conceptul din punctul de vedere al virtuții, se poate spune că sunt obiceiuri dobândite care facilitează executarea unor fapte bune”. (Înțeleg că citatul se referă la o versiune modernă a eticii Nicomachean, scrisă de Fernández Aguado, și nu o reîncarnare a discipolului lui Platon).

Se pare că printre deprinderi virtuțile care sunt propuse pentru conducere figura coerență și încrederea că fiecare angajat aduce cel mai bun din el ... Dar, de asemenea, duce la virtuțile fundamentale sau cardinale, pentru a redenumi trei și perspectivă postulată (pentru prudență), echitate (pentru justiție), echilibru (pentru temperanță) și putere. Se pare că este comis de conducătorul-conducător care face vizibile obiceiurile sale virtute, pentru a servi drept exemplu colaboratorilor săi.

De asemenea, în prezentarea lui Sandra Díaz am citit: “DPH este realizarea traducerii valorilor companiei în acțiunile de zi cu zi care doresc să depășească instituționalizarea, care poate avea ca rezultat în timpul procesului de maturare a unei companii și să mențină motivația la niveluri convenabile, care va rezulta din capacitatea indivizilor și organizațiilor să se reinventeze, să nu imite comportamentele”. Și, de asemenea: “Managerul trebuie să asiste la toate aspectele persoanei în întregime. Adevăratul lider cucerește voința și emoțiile colaboratorilor, nu le manipulează. Înțelege-ți dorințele și deciziile. Funcționează inteligența, voința și emoțiile”. (Aceasta din urmă îmi provoacă rezervări când m-am pus în pielea urmăritorului).

a văzut, de asemenea, o figură care MBO a fost prezentată ca o îmbunătățire față de instrucțiunile de direcție (DPI) la înlocuit, MBV este prezentat ca o îmbunătățire față de MBO, iar DPH prezentat ca un avans de peste MBV : avansul necesar pentru a servi drept doctrină “lideri exemplari”. Refuz să pună la îndoială validitatea MBO (chiar dacă îți pasă mai multe obiective de formulare), și pentru a vedea grafic înlocuite sau înlocuite cu o consistență cu valori proclamate sau prin simpla predicare a virtuti obiceiuri. Dar apoi, după cum am sugerat, MBO mi se pare o metodă solidă de gestionare a persoanelor următoarele obiective ambițioase, dar realizabile, în timp ce MBV sau DPH par mai multe legate de acțiuni cu caracter personal care vizează în mod eficient cu stiluri care acționează sau cultura fiecărei organizații (care își formulează logic propriile valori sau virtuți).

Am citit cele mai multe lucruri, dar cred că am jucat destule fraze care vorbesc de DPH poate nu întotdeauna suficient de clar și doar doresc să insiste asupra faptului că, dacă mă limita la colectarea de informații electronice, copii virtuozi-l este de a avea lideri (presupun că fiecare organizație va determina virtuțile, așa cum sa făcut cu valorile), care lucrează inteligența, voința și emoțiile lucrătorilor, și al căror comportament le va servi drept un exemplu. Aceasta trebuie să fie o sinteză prea simplă, deoarece Sandra Díaz a indicat un proces complex de implantare care implica:

• Echipa de management.
• Echipa de proiectare.
• Tutorii interni.
• Echipa de consultanță externă.
• antrenori.
• Protagoniștii programului.
• Grupuri de discuții.
• Formatori și referințe.

Deci, doctrina lui Javier Fernández Aguado ar trebui să fie mai largă, așa cum a confirmat el însuși, printre altele pentru că se referă atât la obiceiurile tehnice (greu), cât și la cele comportamentale (moi). Cu toate acestea, aceasta nu a fost exact soluția pe care o căutam pentru a redefini conducerea, deși poate este pentru cititor. Bineînțeles, se pare că indică îmbunătățirea comportamentelor, deși acest lucru pare să depindă de obiceiurile și virtuțile proclamate în fiecare caz și fidelitatea față de ele, fără a cădea în falsitate. Se vede că obiceiurile noastre de comportament nu erau destul de bune, în ciuda numeroaselor seminarii care, în conducere, au avut loc în companii în ultimii ani; Nu este ciudat faptul că unele companii mari iau în considerare o creștere a acesteia, însă ar trebui să se asigure contribuția lor la eficacitatea colectivă și la calitatea vieții în companii..

Ce vă propun

În cele din urmă, trebuia să fiu oarecum critică față de modelul pe care îl studisem, deși știam că nu trebuie să am suficiente informații despre asta. De aceea, mă simt obligat să vă propun - revenind la aceasta - să ne concentrăm atenția asupra noilor muncitori ai cunoașterii. Nu ar trebui să insistăm asupra unei elitizări greșite sau exagerate a liderilor din fața adepților. În numele talentelor manageriale, am consimțit mulți tineri “cu potențial”, și astăzi o știm bine. În economia cunoașterii, pe măsură ce se consolidează, ceea ce merită este cunoașterea; Managementul este încă important, însă cunoașterea, alimentată prin învățare și dezvoltarea permanentă, este vitală. Să uităm prea mult despre manageri și să le etichetăm pe lideri, să urmeze, de la profesionalism și etică, la învățarea continuă, cunoașterea, inovația, productivitatea și competitivitatea.

Spun că ceea ce contează este cunoașterea, deoarece astăzi orice produs cu un grad moderat de complexitate are o materie primă esențială: cunoaștere. Multe produse, fără a se referi la PC-uri în sine, sunt pline de “inteligență”, inginerie electronică sau mecatronica: mașini, aparate, telefoane, carduri ... Lucrătorii sunt un atu pentru companie, în măsura în care știu, și pot contribui la inovare impardonabil. Ei știu mai mult decât șefii lor și sunt conștienți de importanța cunoașterii lor. Lucrătorii au nevoie de companii, dar au nevoie și de lucrători din domeniul cunoașterii. Muncitorii nu cer să fie pettuși, dar ei îi respectă. (Toate acestea au fost spuse de Drucker, cred, și destul de clar).

Personal, viața mea într-o companie mare, îmi amintesc ce ma deranjat a fost m-au rugat să facă locuri de muncă ciudat, ei nu vor lasa-ma sa fac lucrurile bine (bine, de asemenea, ma deranjat că am luat pentru un prost, chiar dacă au făcut-o, probabil, un anumit motiv); nu este faptul că am fost atunci un exemplu de lucrător cunoștințe (care cu siguranță de cunoștințe pentru că lipsea), dar cred că se întâmplă lucrătorilor la care mă refer: le place să facă lucrurile bine fără un apartament calitate pe care le atarna medaliile lor, și le place să respecte cunoștințele și creativitatea lor, fără a domni că cele mai bune idei sunt cele ale șefului. Nu le place ca niciun lider să ia credit pentru învățarea și dezvoltarea lor. Nu-i place că această autoritate se impune pe motiv. Mă tem că asta Nu le place să se simtă conduse de cineva pe care nu au ales-o, deși doresc să-și deschidă spațiul pentru emoțiile și intuițiile lor care îi însoțesc cunoștințele.

El a spus că ceea ce contează este cunoașterea, deoarece constituie capacitatea de a acționa; Dar, dincolo de a fi în măsură, trebuie să facem bine, cu rezultate bune: trebuie să fie competent în toate profilul competențe (cunoștințe, deprinderi, abilități, atitudini, puncte forte intrapersonale, abilități sociale, comportamente ...) pe care le cerem, și noi să ne echipeze pentru a asigura eficacitatea ca meta: printre ei, un fel de proeminență pe activitatea noastră profesională, numesc auto-conducere, dincolo de Inițiativei, sau ne controlăm. Cititorul va gândi și pe bună dreptate că voi trece deja (aproximativ 3.000 de cuvinte): l-am lăsat atunci. Vă mulțumesc pentru atenție, însoțită de consimțământ sau de opoziție. real.